Nesta semana gostaríamos de trazer uma resenha do livro Adaptative Space ou Espaço Adaptativo, numa tradução livre, escrito por Michael Arena, professor, escritor, pesquisador sobre redes organizacionais, vice-presidente de talentos da General Motors (GM) e criador do programa GM2020, uma iniciativa para que seus colaboradores sejam disruptores de seu próprio trabalho.
Em mais de 10 anos de pesquisa, sua grande pergunta exploratória foi a seguinte: porque algumas empresas conseguem se reinventar, enquanto outras simplesmente desaparecem? Neste cenário, o exemplo mais contundente é a comparação entre Blockbuster e Netflix. Para Arena há uma resposta bastante simples à pergunta de sua pesquisa: “agilidade”.
Ao contrário da Blockbuster, o mantra da Netflix era: ou você faz a disrupção ou sofrerá a disrupção, o que significa não apenas estar à frente do jogo, mas também mudar suas regras.
Para quem começou com um serviço de entrega de fitas de vídeo pelo correio, produzir as próprias séries e liderar o mercado de streaming, demonstra um desapego em manter os negócios iniciais, algo que Blockbuster, Kodak, Black Berry, Nokia e Motorola, dentre outras, não conseguiram realizar.
Não pense, todavia, que a disrupção se encontra apenas no segmento de tecnologia, cujas corporações são hoje líderes nos rankings das maiores empresas. Nos mais diversos setores, os novos concorrentes são fintechs, edtechs, lawtechs, agritechs, insurtechs, construtechs, healthtechs, utilizando-se de tecnologias aplicadas a modelos de negócios até então inexistentes, mudando totalmente as regras do jogo.
Desta maneira, sugerimos continuar a leitura deste artigo, já que seu setor sofrerá em breve uma disrupção, caso ainda não esteja em pleno olho do furacão!
Na base da teoria defendida na pesquisa do autor, está o conceito de espaço adaptativo ou adaptative space, o qual em suas palavras, funciona como uma espécie de zona livre para que as ideias fluam dentro da organização, estabelecendo o elo entre o sistema operacional e o negócio atual da empresa.
O modelo é centrado na entrega de resultados de curto prazo e na busca por eficiência, através do gerenciamento, coordenação e controle, versus as iniciativas empreendedoras, cujo foco está no longo prazo e na criatividade. A agilidade organizacional viria da tensão entre estes dois mundos dicotômicos de curto e longo prazos.
Fonte: Adaptive Space de Michael Arena, página 10.
Os espaços adaptativos por sua vez, são criados com base nas conexões ou no capital de cunho social, definido pela sociologia, através do tripé: redes sociais, confiança mútua e regras de convivência. Arena construiu o link entre espaços adaptativos e conexões, criando o modelo denominado como 4D: descoberta, desenvolvimento, difusão e disrupção, alinhando-os com os quatro tipos de papéis existentes dentro das organizações: brokers, connectors, energizers e challengers, explicados a seguir, cujos termos traduziremos na medida do possível.
- Brokers ou “corretores”: são aqueles que promovem as conexões entre os grupos, desenvolvendo links entre pessoas e grupos, integrando e capitalizando oportunidades que requeiram a integração de diferentes perspectivas, atuando como um tradutor. Não se limitam a manter suas conexões em seu grupo primário, ao contrário, expandem suas redes para outros times e organizações, criando um entendimento das políticas internas, assim como das oportunidades externas. Face a estas características, conectam-se no modelo 4D com as descobertas.
- Connectors ou “conectores”: brokers como já mencionamos, são ótimos em trazer novas ideias, porém uma ideia sem aplicação não tem valor algum, uma vez que necessitam ser socializadas e testadas, papel desenvolvido pelos conectores, posicionados no modelo 4D em desenvolvimento. Conectores ao contrário dos brokers, tem uma rede menor, porém muito mais profunda, desenvolvendo elos de confiança em grupos coesos, essenciais para a transformação das ideias em realidade.
- Energizers ou “energizadores”: creio que você já deva ter feito reuniões com pessoas com baixa e alta energia. No primeiro caso, provavelmente, saiu cansado e sugado, enquanto no segundo, sentiu-se bem, aliás, melhor do que quando começou o encontro. Energizadores conseguem atrair o interesse das pessoas que o cercam, difundindo entusiasmo, dinamismo e excitação na organização, amplificando as ideias desenvolvidas pelos conectores, trazidas pelos brokers.
- Challengers ou “desafiadores”: a título de ilustração, Arena traz Thomas Johnson Watson Junior no longínquo 1953, inventor que criou o primeiro computador de sucesso comercial na IBM, convencendo seu pai e CEO da empresa Thomas Johnson Watson Senior, que a nova invenção não afetaria o então lucrativo negócio de cartões perfurados, estratégia que vinha garantindo o sucesso da empresa nas últimas gerações. Desafiar o status quo é o mantra deste grupo, relacionado à disrupção.
Há no livro inúmeros exemplos de estratégias desenvolvidas por empresas ágeis para incentivar a criação dos espaços adaptativos, descritas pelo autor, como por exemplo: envolver as bordas da organização, encontrar um amigo, seguir a energia, abraçar o conflito e fechar a rede. Em todas, é essencial e valorização do capital de cunho social dos 4Ds: descoberta, desenvolvimento, difusão e disrupção e dos quatro tipos de papéis: brokers, connectors, energizers e challengers.
Enfim, creio que já dei muitos spoilers aos interessados em ler o livro, o qual sugiro fortemente como fonte de inspiração as empresas que, assim como a Netflix querem liderar o processo de disrupção em seus segmentos.
Outra sugestão seria continuar preocupado apenas com tripé operacional de curto prazo: lucratividade, eficiência e foco no curto prazo, entretanto lembre-se do risco desta estratégia, trazida na pergunta inicial: porque algumas empresas conseguem se reinventar, enquanto outras simplesmente desaparecem?
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